El sociólogo alemán Hartmut Rosa describe este fenómeno afirmando que vivimos en una condición de “social acceleration”, entendida como una “increase of quantity per unit of time” (“un aumento de cantidad por unidad de tiempo”) (Rosa, 2013). La velocidad no afecta únicamente a la tecnología o a la economía; también modifica la forma en que trabajamos, decidimos, aprendemos y nos relacionamos.

Los datos recientes apuntan en la misma dirección. El informe Future of Jobs Report 2025 identifica entre las capacidades de mayor crecimiento el pensamiento analítico, el pensamiento creativo, la resiliencia, la flexibilidad y el aprendizaje continuo (World Economic Forum, 2025). La señal es clara: cuanto más compleja se vuelve la realidad, más importante resulta la capacidad de comprenderla.

Por este motivo, el liderazgo contemporáneo necesita algo más que rapidez de respuesta. Necesita amplitud de mirada.

Peter Senge ya advertía hace décadas que “today’s problems come from yesterday’s solutions” (“los problemas de hoy provienen de las soluciones de ayer”) (Senge, 2006). En entornos complejos, actuar más rápido no siempre produce mejores resultados. Con frecuencia, la diferencia está en la calidad de la lectura previa a la decisión.

Quizás el liderazgo del futuro no se defina por quién tiene más respuestas, sino por quién desarrolla una mejor capacidad para interpretar señales, reconocer interdependencias, comprender contextos cambiantes y formular preguntas más pertinentes.

Porque cuando la velocidad aumenta, la ventaja competitiva deja de estar únicamente en la ejecución.

Empieza a estar en la calidad de la mirada.

Ezequiel Ponce Iovine

Lo primero que conviene entender es que regenerativo no nació en el mundo corporativo. Sus raíces se encuentran en la biología, la ecología y las ciencias de los sistemas vivos. En estos ámbitos, la regeneración describe la capacidad de un organismo o ecosistema para renovarse, recuperarse y mantener su capacidad de funcionamiento después de una perturbación.

Cuando el concepto comienza a trasladarse a la economía y a las organizaciones, el significado se amplía. Ya no se trata únicamente de reparar o restaurar, sino de comprender cómo funcionan los sistemas vivos y qué puede aprenderse de ellos.

John Fullerton, uno de los principales referentes internacionales en economía regenerativa, lo expresa con claridad: “Regeneration is a process, not a goal” (“La regeneración es un proceso, no un objetivo”) (Fullerton, 2023).

La idea es relevante porque desplaza la atención desde los resultados hacia las condiciones que hacen posibles esos resultados. Desde esta perspectiva, la cuestión deja de ser únicamente cuánto producimos, cuánto crecemos o cuánto optimizamos. La pregunta pasa a ser si estamos fortaleciendo o debilitando la capacidad futura de los sistemas de los que dependemos.

Fullerton va incluso más lejos cuando afirma que “This word regenerative in a literal sense, the way I use it, is the process that describes how life works, scientifically” (“La palabra regenerativo, en el sentido literal en que yo la utilizo, es el proceso que describe cómo funciona la vida, científicamente”) (Fullerton, 2025).

Quizás por eso el interés por lo regenerativo está creciendo tan rápido.

Porque en un contexto de aceleración, incertidumbre e interdependencia creciente, cada vez más organizaciones empiezan a preguntarse si comprender cómo funciona la vida podría ofrecer pistas valiosas para comprender mejor cómo construir futuro.

Durante décadas, gran parte de las organizaciones se centraron en crecer, optimizar, escalar y mejorar la eficiencia. Ese enfoque permitió avances extraordinarios. Sin embargo, el contexto actual presenta desafíos de otra naturaleza: aceleración tecnológica, inteligencia artificial, transformación del trabajo, presión climática, fragmentación social y una creciente interdependencia entre sistemas.

En este escenario, algunos líderes, investigadores y organizaciones comienzan a explorar marcos que permitan comprender mejor esa complejidad.

Una de las voces más influyentes en este movimiento es el economista John Fullerton, fundador de Capital Institute, quien sostiene que: “La regeneración es un proceso, no un objetivo” (Fullerton, 2023). Desde esta perspectiva, la cuestión deja de centrarse únicamente en reducir impactos o mejorar indicadores y pasa a preguntarse por las condiciones que permiten la continuidad, la adaptación y la capacidad futura de los sistemas.

La relevancia creciente de este enfoque también se explica porque la regeneración ya no se limita al ámbito ambiental. Hoy aparece en debates sobre economía, finanzas, diseño, agricultura, ciudades, educación, liderazgo y empresa. Diversos autores la presentan como una evolución del pensamiento sostenible, orientada a comprender cómo funcionan los sistemas vivos y qué puede aprenderse de ellos.

Quizás la cuestión más interesante no sea por qué tantas organizaciones empiezan a hablar de regeneración.

La pregunta más relevante podría ser otra:

¿qué están viendo aquellas organizaciones que les lleva a pensar que los marcos tradicionales ya no son suficientes para interpretar el presente y diseñar el futuro?